„𝑾𝒆 𝒄𝒂𝒏’𝒕 𝒔𝒐𝒍𝒗𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒃𝒍𝒆𝒎𝒔 𝒃𝒚 𝒖𝒔𝒊𝒏𝒈 𝒕𝒉𝒆 𝒔𝒂𝒎𝒆 𝒌𝒊𝒏𝒅 𝒐𝒇 𝒕𝒉𝒊𝒏𝒌𝒊𝒏𝒈 𝒘𝒆 𝒖𝒔𝒆𝒅 𝒘𝒉𝒆𝒏 𝒘𝒆 𝒄𝒓𝒆𝒂𝒕𝒆𝒅 𝒕𝒉𝒆𝒎.“ Albert Einstein
Kako se rešavanje problema ne bi pretvorilo u „rešavanje“ posledica i mukotrpno ponavljanje istih problema, procesu eliminisanja uzroka problema treba pristupiti na struktuiran i sistematičan način. Lean praksa je iznedrila nekoliko okvira za strukturno rešavanje problema među kojima su najčešću primenu u praksi pronašli 8D i A3, a često se upravo oni koriste za komunikaciju u odnosima dobavljač/kupac kao standardni tok rešavanja reklamacija.✔️
U osnovi svih metoda za strukturno rešavanje problema možemo prepoznati PDCA (plan-do-check-act) spiralu koja se, zbog inicijalno previše opšte forme, razvijala u zavisnosti od poteba različitih industrija. Suština sturkturnog rešavanja problema je eliminisanje korena uzroka kako bi se problem rešio na način da se više nikada ne ponovi, a da se kroz proces rešavanja razvijaju veštine timova i dobra praksa prenosi kroz celu organizaciju. Pojedinačne korake rešavanja problema ćemo detaljnije opisati u nastavku.
Opis problema – korak 1
“𝑰𝒇 𝑰 𝒉𝒂𝒅 𝒂𝒏 𝒉𝒐𝒖𝒓 𝒕𝒐 𝒔𝒐𝒍𝒗𝒆 𝒂 𝒑𝒓𝒐𝒃𝒍𝒆𝒎 𝑰’𝒅 𝒔𝒑𝒆𝒏𝒅 55 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒆𝒔 𝒕𝒉𝒊𝒏𝒌𝒊𝒏𝒈 𝒂𝒃𝒐𝒖𝒕 𝒕𝒉𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒃𝒍𝒆𝒎 𝒂𝒏𝒅 5 𝒎𝒊𝒏𝒖𝒕𝒆𝒔 𝒕𝒉𝒊𝒏𝒌𝒊𝒏𝒈 𝒂𝒃𝒐𝒖𝒕 𝒔𝒐𝒍𝒖𝒕𝒊𝒐𝒏𝒔.” Albert Einstein
Prvi korak koji multidisciplinarni tim formiran za izvođenje strukturnog rešavanja problema mora da napravi je razumevanje i jasno definisanje samog problema. Često zbog nedovoljno dobrog opisa problema izostane potpuno razumevanje istog koje dovodi do „lutanja“ tima u procesu rešavanja i trošenja resursa bez postizanja željenih rezultata.💡
Sa sigurnošću možemo reći da je opis problema jedan od ključnih koraka za njegovo rešavanje, a u praksi se neretko dešava i prepoznavanje samog rešenja tokom ovog procesa. Jednostavna metoda kojom možemo standardizovati opise problema, a samim tim i lakše razviti rutine kod zaposlenih da svaki problem opisuju koristeći istu strukturu je 𝟓𝐖𝟐𝐇. Odlaskom u gembu i prikupljanjem informacija potrebno je dati ogovore na navedena pitanja i tako formirati kvalitetan i potpun opis problema. Pitanja se mogu preformulisati i prilagoditi potrebama sistema, a uvek treba imati na umu da se u ovoj fazi ne bavimo uzrocima problema već se fokusiramo isključivo na njegov opis.🔍
Akcije za zaštitu korisnika – korak 2
Nakon opisa i razumevanja problema, a pre započinjanja analize i rešavanja svakoj organizaciji mora biti prioritet da posledice problema izoluje i preduzme akcije za sprečavanje daljeg uticaja na korisnike (bilo interne ili eksterne). U slučaju da ove aktivnosti izostanu nezadovoljstvo korisnika može eskalirati pre trenutka pronalaženje rešenja i samim tim ugroziti reputaciju kompanije kod zaposlenih ili eksternih klijenata. Pored narušene reputacije suvišno je govoriti o troškovima koji mogu nastati daljim širenjem posledica kroz sistem ili van njega.💰
Često se ove aktivnosti poistovećuju sa gašenjem požara, ali su neophodne kako se posledice ne bi širile dalje i napravile još veće probleme. U ovom koraku treba delovati brzo i odlučno uz kontinuirano praćenje rezultata izvedenih mera. Propisane akcije za zaštitu klijenta ostaju na snazi sve do trenutka kada je pronađen koren uzroka problema i validirani rezultati korektivnih akcija kojima se on eliminiše. Još jedan od razloga zbog kojeg treba pribegavati ovom koraku je kompleksnost samog problema i vreme potrebno za njegovo rešavanje. Nekada kompletan proces strukturnog rešavanja problema može da potraje i više nedelja, a pravo pitanje je da li vaša organizacija može da dozvoli da korisnici sve vreme budu izloženi uticaju identifikovanog problema⁉️
Dekompozicija problema – korak 3
Početna dva koraka strukturnog rešavanja problema su nam omogućila uvid u značaj pravilnog opisivanja i razumevanja problema za multidisciplinarni tim, a posebno značaj zaštite korisnika od posledica koje nastaju zbog javljanja posmatranog problema. Iz želje da se problemi reše što pre, najčešće se zataškavaju njihove posledice, a uzroci ostaju netaknuti i dovode do ponavljanja istih problema. U praksi se često dešava da je posmatrani problem previše kompleksan i da više uzroka utiče na njegovo javljanje što znatno otežava proces rešavanja.🤔
Dekompozicija problema nam omogućava da velike probleme razdvojimo na celine koje su pogodne za rešavanje tj. segmente koje dalje možemo analizirati i propisati mere za otklanjanje njihovih uzroka. Ovde dolazimo do odgovora na pitanje „Kako pojesti slona?“, a odgovor glasi „Deo po deo!“. Ako posmatramo dekompoziciju problema sa slike možemo uvideti da ćemo najveći uticaj na početni (veliki) problem ostvariti ako se prvo posvetimo rešavanju uzroka elektro kvarova na upravljačkoj jedinici. Rezultate narednih koraka strukturnog rešavanja problema ćemo moći da pratimo na nivou odabranog segmenta velikog problema ili kroz uticaj mera na veliki problem koji u našem slučaju predstavlja 10% zastoja u radu mašine M1.💥
Postavljanje SMART ciljeva – korak 4
Nakon dobro razjašnjenog problema i njegove dekompozicije potrebno je zacrtati odredište našeg sturkturnog rešavanja problema u vidu SMART cilja. Nije redak slučaj da se u poslovanju ciljevi postavljaju u formi želja, što dovodi do poteškoća za ostvarenje istih. Pri definisanju ciljeva možemo se voditi jednostavnom SMART metodologijom koja nam omogućava da iz nekoliko uglova sagledamo i uobličimo cilj.
Koji od naredna dva cilja vam zvuči kao bolje definisan, lakši za razumevanje, praćenje i ostvarenje?
1) „Želimo da podignemo efektivnost opreme.“🤔
2) „Cilj nam je da naš lean tim zajedno sa operaterima u naredna dva meseca unapredi sveukupnu efektivnost linije L1 za 7%.“🤔
Sledite SMART metodologiju i definišite cilj koji je:🔍
𝐒𝐩𝐞𝐜𝐢𝐟𝐢𝐜 – jasno definisan, svi ga mogu jednoznačno razumeti i definisano je ko je odgovoran za njegovu realizaciju;
𝐌𝐞𝐚𝐬𝐮𝐫𝐚𝐛𝐥𝐞 – obuhvata i merljivost koja treba da nam pokaže kako napredujemo ka ostvarenju i kada je cilj u potpunosti ostvaren;
𝐀𝐜𝐡𝐢𝐯𝐞𝐚𝐛𝐥𝐞 – mora biti dostižan;
𝐑𝐞𝐥𝐞𝐯𝐚𝐧𝐭 – mora biti relevantan i doprineti rešavanju problema;
𝐓𝐢𝐦𝐞 𝐛𝐚𝐬𝐞𝐝 – ima jasno definisano vremensko ograničenje u kom mora biti ostvaren.
Analiza korena uzroka problema – korak 5
Nakon postavljenog SMART cilja u procesu rešavanja problema, neophodno je da multidisciplinarni tim započne identifikaciju svih potencijalnih uzročnika problema. Ishikawa dijagram (jedan od 7 osnovnih alata kvaliteta koje je sistematizovao Kaoru Ishikawa) predstavlja sjajan način za vizuelizaciju i grupisanje potencijalnih uzročnika problema. Dijagram uzroka i posledica, dijagram riblje kosti, 4M, 6M i Fishikawa samo su neki od naziva koji se odnose na ovu metodu.
Identifikacija uzročnika problema je rezultat brainstorminga članova tima, a vizuelno predstavljanje na dijagramu omogućava fokus na uzroke i pregled svih uzročnika na jednom mestu. Najčešće se opis problema postavlja u „glavi“ riblje kosti, a uzročnici se raspoređuju na neku od glavnih kostiju (kategorija) i tako se formira prepoznatljiv oblik riblje kosti po kojoj je metoda i dobila ime. 🐟
Kategorije su najčešće generički definisane na dijagramu i obuhvataju:
✔️ 𝐌𝐚𝐧 – čovek,
✔️ 𝐌𝐞𝐭𝐡𝐨𝐝 – metoda,
✔️ 𝐌𝐚𝐭𝐞𝐫𝐢𝐚𝐥 – materijal,
✔️ 𝐌𝐚𝐜𝐡𝐢𝐧𝐞 – mašina,
✔️ 𝐌𝐞𝐚𝐬𝐮𝐫𝐞𝐦𝐞𝐧𝐭 – merenje i
✔️ 𝐌𝐨𝐭𝐡𝐞𝐫 𝐧𝐚𝐭𝐮𝐫𝐞 – okruženje.
Ovako definisane kategorije najčešće obuhvataju sve uzročnike problema (što ne znači da ih u praksi ne možemo prilagođavati potrebama sistema), olakšavaju brainstorming i proces identifikacije uzročnika. Najbolji rezultati u pronalaženju korena uzroka problema se postižu kombinacijom Ishikawa dijagrama (gde smo identifikovali sve potencijalne uzročnike) i 5 ZAŠTO (5WHYs) metode kojom najverovatnije uzročnike produbimo i dovedemo do samog korena na koji možemo uticati akcijama sve do njegove eliminacije.
Identifikovane potencijalne uzroke problema na Ishikawa dijagramu možemo produbiti i dovesti do samog korena uzroka jednostavnim postavljanjem pitanja „ZAŠTO?“ u više iteracija. Ono što je u ovom procesu bitno je da tokom postavljanja pitanja ostanemo na jedinstvenoj putanji koju možemo kontrolisati vraćanjem unazad i formiranjem logičkog sleda rečenica koje počinju sa „ZATO ŠTO“. U slučaju da nismo u mogućnosti da formiramo logički sled celom putanjom ispitivanja najverovatnije je došlo do greške u postavljanju pitanja.🤔
Metoda za analizu korena uzroka problema postavljanjem uzastopnih pitanja „ZAŠTO?“ je poznata pod nazivom 5 ZAŠTO (5WHYs) zato što se do korena uzroka najčešće dođe do petog pitanja. Još jedna zamka koju treba izbeći je zaustavljanje na petom pitanju bez obzira da li smo došli do korena uzroka (jer se vodimo nazivom metode). U praksi se dešava da se koren uzroka otkrije na trećem pitanju, a na jednom od naših projekata smo imali priliku da kroz 27 pitanja dođemo do osnovnog uzroka.🎯
Definisanje korektivnih akcija – korak 6
Definisanje permanentnih korektivnih akcija ujedno predstavlja poslednji korak planiranja u PDCA (Plan-Do-Check-Act) ciklusu. Cilj je definisati akcije koje će direktno uticati na koren uzroka problema i omogućiti njegovo eliminisanje, a samim tim i trajno rešavanje problema.🎯
Snaga multidisciplinarnog tima u ovom koraku dolazi do izražaja jer se zbog iskustava i različitih uglova gledanja svakog pojedinačnog člana generišu korektivne akcije u konstruktivnoj diskusiji. Odabir koraktivnih akcija koje će biti implementirane se najčešće vrši ocenjivanjem po određenim faktorima koji se odnose na potrebnu investiciju za implementaciju, potrebni napor i očekivani rezultat.📈
Implementacija i validacija korektivnih mera – korak 7
Korektivne akcije definisane u prethodnom koraku strukturnog rešavanja problema sada prelaze u fazu implementacije i validacije. Odabrane akcije je potrebno implementirati po usvojenom planu i pratiti njihov uticaj na problem. U ovoj fazi je neophodno pomno praćenje efekata akcije kako bi se ispratili i eventualni negativni uticaji na proces.👌
Validiranje korektivne akcije zavisi isključivo od odnosa planiranih i postignutih rezultata njene implementacije. U slučaju da očekivani tj. planirani rezultat nije dostignut, i problem nije otklonjen, ulazi se u još jedan PDCA ciklus vraćanjem na prethodni korak sa osvrtom na analizu korena uzroka problema. Izmene u preduzetoj akciji, definisanje nove korektivne akcije ili fokusiranje na identifikaciju novog korena uzroka su neke od aktivnosti koje mogu nastupiti kako bi se uspešno planirao i izveo proces implementacije i validacije.🎯
“𝑫𝒐 𝒏𝒐𝒕 𝒇𝒆𝒂𝒓 𝒇𝒂𝒊𝒍𝒖𝒓𝒆 𝒃𝒖𝒕 𝒓𝒂𝒕𝒉𝒆𝒓 𝒇𝒆𝒂𝒓 𝒏𝒐𝒕 𝒕𝒓𝒚𝒊𝒏𝒈.”
Definisanje sistemskih preventivnih mera i širenje dobre prakse YOKOTEN – korak 8
Stručnjaci rešavaju probleme, genijalci ih sprečavaju preventivno!💯💥
Rešavanje problema se ne završava validacijom korektivnih mera već je potrebno napraviti dalje korake za sprečavanje ponovnog nastanka problema. Pored korektivnih akcija neophodno je sprovesti i preventivne koje obuhvataju sistemske revizije u vidu procesa upravljanja, operativnih porcedura i priručnika za obuku zaposlenih kako bi se obezbedilo da se slede najbolje prakse.💎
Sva dobra rešenja i mere neophodno je raširiti horizontalno u kompaniji (YOKOTEN) kako bi se eliminisala mogućnost ponavljanja problema na drugim radnim pozicijama. Ovakav način deljenja dobre prakse je često izostavljen u praksi, a donosi veoma bitne benefite u poslovanju. Baza rešenih problema i dokumentovanih procesa strukturnog rešavanja problema predstavljaja neprocenjiv nukleus znanja jedne kompanije koji treba posavetovati kod javljanja svakog problema i time smanjiti vreme rešavanja i troškove koji tom prilikom nastaju.📉
Na samom kraju, ali nikako najmanje bitno, ciklus rešavanja problema treba zaokružiti odavanjem priznanja timu koji je bio angažovan i prezentacijom rezultata kako bi se uvidele ostvarene uštede i proširio značaj rada u timu na strukturnom rešavanju problema.👷👷♀️💰
Više o praktičnoj primeni strukturnog rešavanja problema možete saznati kroz programe profesionalnih edukacija koji su u ponudi QCDS Consultinga.
