„To kod nas ne može, nismo mi Japanci!“ ili „Naše poslovanje je specifično i kompleksno“ su samo neki od mnogobrojnih izgovora kojima branimo našu kompaniju od promena i držimo nas ušuškane u zoni komfora. Zona komfora je svakako prijatna, ali nikako ne predstavlja plodonosno tlo na kojem se može ostvariti napredak. Veliki guru kaizena, Masaaki Imai, lepo je uočio da čak i u Japanu postoje kompanije koje su osuđene na stagniranje i pored toga što se nalaze pored autoputa napretka, dok sa druge strane postoje kompanije van Japana koje su svoju poslovnu strategiju usmerile na promene i kontinuirani napredak što najbolje potvrđuju i njihovi rezultati.
Često se kaizen tumači kao set alata za proizvodnju, pa takvo tumačenje dovodi do neuspeha u njegovoj primeni što opet pojačava snagu izgovora koje sam naveo na početku. Ključ za uspeh u uspostavljanju kulture promena na bolje (kaizen – promena na bolje) je spoznaja da kaizen ne predstavlja set alata već poslovnu (i životnu) filozofiju koja se može uspešno primeniti jedino onda kada je utkana u celokupnu korporativnu kulturu i strategiju. Kaizen je menadžment pristup!
Uspostavljanje kaizena za poslovnu strategiju treba da omogući kontinuiran napredak cele komanije u koji su uključeni svi zaposleni, rešavanje problema na što efikasniji način i omogućavanje zaposlenima da rade pametnije, a ne više. Jedna od čestih grešaka sa kojima se u svakodnevnom radu susrećemo je ulazak kompanija u „mod obrnutog inženjeringa“ u kojem se kopiraju rešenja drugih kompanija ili „implementiraju kaizen alati“ na način na koji je to Toyota uradila. Svi alati koji se nalaze pod kaizen kišobranom predstavljaju principe odnosno smernice kojima možemo doći do unapređenja. Prateći principe svaki od kaizen alata treba razvijati po meri kompanije, iznalaziti najbolja rešenja i uključiti zaposlene u ovaj razvoj. To je jedini način da se promene uspostavljene po tim principima i održe. Najbolji primer neuspeha se ogleda kroz mnogobrojne pokušaje kompanija da impelementiraju 5S alat za uređenje radnog prostora pukim kopiranjem tuđih rešenja. Kaizen strategija zahteva predanost i vreme i nije pravi izbor za kompanije koje žele da „skockaju“ poslovanje za nekoliko meseci.
Koliko je kaizen strategija efikasna najbolje prikazuju uspešni primeri nekih komanija koje posluju i u našoj zemlji. Daleko od toga da je svaka strana kompanija koja posluje u Srbiji kaizen orijentisana, ali se zaista uspešne mogu prepoznati isključivo po korporativnoj kulturi i utiscima zaposlenih u njima.
Budućnost tržišta pred nas nameće zahtev što manjih troškova i što veće fleksibilnosti koje kaizenom možemo postići. Samo formiranje kaizen/lean odeljenja nam neće doneti napredak niti se možemo osloniti da će jedno odeljenje unaprediti ceo sistem. Ako želimo uspeh na kaizen putu nakon usvajanja kaizen strategije na nivou top menadžmenta ona se mora spustiti do svih nivoa i tu ključnu ulogu igra srednji manadžment koji je najvrednija spona sa radnicima. Isključivanje srednjeg menadžmenta iz operativnih poslova i usmeravanje njihovog posla na unapređivanje i vođenje, uz kontinuiranu podršku kaizen/lean odeljenja u formi metodologija i obuka, može dovesti do unapređenja celog sistema ako se sprovodi svakodnevno i na svim radnim mestima.
Za kraj ostaje ključ uspeha, a to je ulaganje u ljude koji ove promene treba da iznesu. Imate dve opcije, da ulažete u njih u strahu da će otići ili da u njih ne ulažete, a da oni ostaju u vašoj kompaniji. Započnite promene na bolje malim koracima i krenite od sebe.
Više o tome kako lean i kaizen mogu omogućiti unapređenje poslovanja Vaše kompanije pročitajte u okviru profesionalnih usluga koje QCDS CONSULTING pruža zadovoljnim klijentima.
