Svaki sistem i svaki proces kojem nisu u kontinuitetu posvećene inicijative za unapređenje spontano teži ka stanju veće neuređenosti i nastanku rasipanja. Retko rasipanja koja nastanu ne utiču značajno na performanse sistema/procesa, a u većini slučajeva imaju veoma značajan uticaj i sa sobom nose ogromne gubitke i potencijal za ostvarivanje velikih ušteda. Identifikacija i kvantifikacija ovih rasipanja u procesu predstavlja svojevrsnu “krvnu sliku” procesa preko koje možemo osvestiti gde su najveći problemi i kolike uštede možemo ostvariti.
Jedan od osnovnih načina za identifikaciju rasipanja i razumevanje problema je Genchi Genbutsu (“Idi u gembu i posmatraj!”), a jedan od tvoraca ovog principa je veliki Taiichi Ohno. Njegova praksa crtanja krugova na podu unutar kojih bi inženjeri stajali i posmatrali procese i danas daje sjajne rezultate u parksi, a u velikoj meri pomaže i klasifikacija samih rasipanja koju je gospodin Ohno inicijalno izvršio u 7 vrsta (7 Wastes – MUDA) kojoj je kasnije pridodato i rasipanje u veštinama radnika. U nastavku ćemo detaljnije razmotriti svaku od 8 vrsta rasipanja i na koji način se najčešće ispoljavaju.
RASIPANJA U TRANSPORTU = Potencijal za kilometre ušteda!
Rasipanja u transportu predstavljaju sva nepotrebna kretanja ljudi, materijala, transportnih vozila. Najčešće se ova vrsta rasipanja javlja kao posledica prevelikih zaliha ili nedovoljno dobre organizacije rada.
Prevelike zalihe izazivaju potrebu da se izvode aktivnosti preslaganja robe, traženja, oslobađanja transportnih puteva što sve rezultira rasipanjima u transportu. U ovom slučaju fokus moramo postaviti na rešavanje uzroka i raditi na optimizaciji zaliha i boljoj organizaciji istih.
Organizacija rada može izazvati ovaj tip rasipanja u slučajevima kada sama logistika nije dobro analizirana i planirana pa se može desiti sa se zaposleni u transportu kreće po ruti koja sadrži nepotrebna kretanja, da se operativni radnici bave uzimanjem i odlaganjem materijala i gotovih proizvoda dvocifreni procenat njihovog rada, ili da se javlja disbalans između operacija koji izaziva nepotrebna kretanja i duplira operacije.
Ovu vrstu rasipanja, kao i sve ostale, moramo posmatrati u gembi i pokušati da je identifikujemo i kvantifikujemo. Ako želimo da unapredimo neki segment procesa on na prvom mestu mora biti merljiv.
RASIPANJA U ZALIHAMA = Novac donosi samo ono što je isporučeno kupcu.
Rasipanja u zalihama su svi viškovi materijala/poluproizvoda/gotovih proizvoda/informacija koje ne zahteva naredni proces tj. korisnik. Svakako da koncept poslovanja bez zaliha mogu dostići samo pojedine industrije/procesi, ali je uvek potrebno kritički razmatrati ovaj tip rasipanja zato što je u njemu često zarobljen veliki iznos novčanih sredstava. Praksa je pokazala da se ovaj tip rasipanja najčešće javlja zbog nedovoljno dobrog procesa planiranja, balansiranja faza obrade, „zloupotrebe“ automatizacije pojedine opreme, nepouzdane opreme gde se zalihama amortizuju kvarovi i zastoji, predugi procesi zamene alata i prelazaka na novi nalog i mnogi drugi.
Rasipanja u zalihama nikada ne idu sama već uvek izazivaju još rasipanja, naročito transporta, čekanja i rasipanja u vidu defekata. Nivo zaliha je svojevrstan pokazatelj fleksibilnosti poslovanja, a pojava COVID virusa nam je pokazala koliko je fleksibilnost bitna i koliko nas zalihe zaista koštaju.
RASIPANJA U POKRETIMA = Suvišan pokret od nekoliko sekundi je veliko rasipanje ako ga ponavljamo više puta svakoga dana
Bilo da se radi o proizvodnom ili kancelarijskom radnom mestu rasipanja u pokretima znaju da budu veoma izražena. Ona predstavljaju sva suvišna kretanja u okviru radnog mesta izazvana nedovoljno dobrom organizacijom radnog prostora ili nekim od ostalih tipova rasipanja. Često se ona percipiraju kao mali i zanemarljiv gubitak vremena, ali su nas dosadašnje analize različitih procesa ubedile u suprotno. Kada u procesu identifikujemo suvišne pokrete i utvrdimo da se neki od njih tokom radnog dana ponove i više od 300 puta u kumulativu dobijamo veliko rasipanje koje ne donosi benefit kompaniji, a naročito ne donosi ništa pozitivno zaposlenom.
Svakako da je nemoguće postići rad zaposlenih bez suvišnih pokreta jer bi se time narušio humani aspekt samog poslovanja, ali treba obratiti pažnju na najizraženija rasipanja u pokretima i njihovim smanjivanjem/eliminisanjem olakšati rad zaposlenima. Jedno od najčešćih rešenja za ovaj izazov su svakako principi 5S metode za uređenje radnog prostora. Kao što smo napomenuli i kod ostalih tipova rasipanja, bitno je kvantifikovati rasipanja u pokretima kako bismo mogli uspešno izvesti unaređenje. Neretko smo u praksi sretali primere implementacije 5S metode koja je donela više rasipanja nego što ih je eliminisala, a sve zbog puke implementacije i izostanka praćenja performansi procesa.
RASIPANJA U ČEKANJU = Koliko ste vremena nešto čekali tokom jednog radnog dana?
Čekanje na informaciju, odgovor, potpis, odobrenje, materijal, alat, proizvode, uslugu, uplatu… Lista čekanja koja nam se svakodnevno dešava je prevelika i pored ogromnih novčanih gubitaka donosi negativno raspoloženje i dodatne izazove u komunikaciji kod zaposlenih. Ovaj tip rasipanja je podjednako izražen u uslužnim kao i u proizvodnim delatnostima. Što su procesi složeniji i uključuju veći broj učesnika, to je ovo rasipanje više izraženo. Ovaj tip rasipanja se najčešće javlja kao rezultat nedovoljno dobro organizovanih kanala komunikacije/logistike, nedovoljno dobrog procesa planiranja, kao i zbog ostalih tipova rasipanja.
Često se u praksi koristi pojednostavljen metod mapiranja procesa kako bi se identifikovala ova vrsta rasipanja i kako bi se pokazao njen uticaj na ukupan lead time procesa. Pokazalo se da čekanje nekada može iznositi i do 90% lead time-a, naročito u administrativnim procesima.
Radite na identifikaciji i kvanitifikovanju rasipanja u čekanju, unapređenju procesa planiranja i jasnom definisanju zahteva internih i eksternih korisnika jer je to siguran način da u kontinuitetu radite na smanjenju ovog tipa rasipanja.
RASIPANJA U PREKOMERNOJ PROIZVODNJI = Majka svih rasipanja!
Prekomerna proizvodnja predstavlja jedan on 8 tipova rasipanja i često se naziva majkom svih rasipanja. Razlog za ovaj naziv je krajnje jednostavan zato što se iz ovog tipa rasipanja mogu izroditi svi ostali.
Analize koje smo sproveli tokom projekata često su ukazale na nekoliko ključnih razloga zašto se ovaj tip rasipanja javlja. Neki od njih su:
➡️ proizvodimo više zbog problema sa defektima koje moramo da „pokrijemo“,
➡️ želimo da bolje iskoristimo materijal,
➡️ proces prelaska na drugi proizvod traje previše dugo i zbog toga pravimo veće serije,
➡️ ovako nam je lakše,
➡️ ova mašina je potpuno automatizovana i ona samo „štanca“ proizvode,
➡️ oprema nije pouzdana i bolje je da napravimo višak dok radi kako treba…
Svi ovi, i mnogi drugi, razlozi se mogu čuti i uočiti u gembi, ali ne daju odgovor na osnovno pitanje: ZAŠTO PROIZVODIMO AKO INTERNIM I EKSTERNIM KORISNICIMA TO NIJE POTREBNO?
Radite na otkrivanju uzroka nastanka ovog tipa raipanja i njegovoj eliminaciji jer ćete tako biti u mogućnosti da redukujete i ostala rasipanja koja nastaju zbog prekomerne proizvodnje.
RASIPANJA U PREKOMERNOJ OBRADI = Šta predstavlja vrednost za korisnika?
Ovaj tip rasipanja predstavlja svako ulaganje rada zaposlenih, materijala, tehnologije, dokumentacije itd. kako bi se stvorila vrednost koju korisnik ne zahteva. Svakako da moramo napraviti razliku između zahteva koje je Noriaki Kano definisao u svom modelu i ovog tipa rasipanja. Postoje zahtevi koji su podrazumevaući i koje korisnik očekuje tj. čiji će izostanak dovesti do razočarenja korisnika, iskazani zahtevi koje korsinik izražava, a postoje i neiskazani zahtevi kojima kompanija želi da očara korisnika i pospeši njegovu lojalnost i zadovoljstvo. Rasipanja u perkomernoj obradi ne spadaju u ove tri kategorije već predstavljaju vrednost koju ugrađujemo u proizvod/uslugu bez strateškog cilja da očaramo korisnika i koju on ne prepoznaje kao dodatnu vrednost.
Praksa je pokazala da ovaj tip rasipanja može izazvati ogromne troškove, naročito u procesima kao što su mašinska obrada, procesi površinske zaštite, procesi kontrole, dizajna, programiranja i mnogi drugi. Jedan od slikovitih primera ovog rasipanja se može uočiti u oblasti koja poslednjih godina dobija sve više na značaju, a to je poslovno izveštavanje. Neretko se ispostavi da sami izveštaji sadrže, pored željenih podataka i pregleda, dodatne podatke koji korisniku ne donose vrednost, a određeno vreme je uloženo u njihovo kreiranje.
Jasno definisanje zahteva korisnika (slušanje glasa internih i eksternih korisnika – VOC), kao i strategija koje karakteristike želimo da ponudimo korisniku i izazovemo očaravajuću emociju su polazne tačke za smanjenje ove vrste rasipanja.
RASIPANJA U DEFEKTIMA = Ko radi taj i greši, ali ko ne uči iz grešaka taj lagano propada!
U prethodnim tipovima rasipanja smo više puta pisali o važnosti dobrog definisanja zahteva korisnika (internih i eksternih) kako bismo bili u mogućnosti da iste zadovoljimo i smanjimo nivo rasipanja koja se javljaju u procesima. Rasipanja u defektima predstavljaju najčešći fokus kompanija, u odnosu na ostale tipove, iz jednostavnog razloga njihove vidljivosti i neposrednog uočavanja troškova kada se ovo rasipanje javi. Ono predstavlja svako odstupanje tj. neusaglašenost sa zahtevom korisnika. Percepciju kvaliteta proizvoda/usluge iz ugla korisnika možda i najbolje opisuje definicija data u ISO 9000 koja glasi „Kvalitet je nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika ispunjava zahteve“.
Rešenje za eliminisanje ovog tipa rasipanja možemo tražiti u pomenutom definisanju jasnih zahteva korisnika i unapređenju stabilnosti naših procesa kako bismo u kontinuitetu iz njih dobijali željeni izlaz. Standardizacija na ovom polju ima veliki uticaj kako bi se obezbedila stabilnost i ponovljivost dobre prakse.
RASIPANJA U VEŠTINAMA ZAPOSLENIH = Stavi pravog čoveka na pravo mesto!
Poslednji, ali ne i najmanje bitan tip rasipanja predstavljaju rasipanja u veštinama zaposlenih. Izvorno se ovaj tip nije našao u kategorizaciji koju je uspostavio Taiichi Ohno, ali je vremenom pridružen zbog sve veće važnosti koju stiče. Javlja se u dva smera tj. kada na određenim pozicijama dodelimo zaposlene koji nemaju potrebne veštine pa kao rezultat najčešće dobijemo ostale tipove rasipanja (najčešće defekte), ili kada zaposleni poseduju mnogo viši stepen veština od onih koje su im za dodeljenu poziciju potrebne.
U oba slučaja glavnu ulogu za identifikaciju i smanjenje ovih rasipanja treba da preuzmu direktni nadređeni kako bi svoje ljude pravilno rasporedili i omogućili im da ostvare, sada već popularni, pun potencijal. Definitivno da u dinamičnom okruženju u kojem danas posluju kompanije nije moguće u potpunosti iskoreniti ovaj tip rasipanja, ali je potrebno težiti što boljem planiranju, organizaciji i radu sa zaposlenima. Kontinuirani rad na unapređenju veština zaposlenih i njihova uključenost u unapređenje procesa u kojima rade je investicija koja će se sigurno isplatiti. Nemojte dozvoliti da budete kompanija koja će plaćati zaposlene samo za „ruke“ kada se njihova najveća vrednost nalazi u glavi.
